Durante cuatro décadas, Xerox fue la empresa líder en el mercado de las fotocopiadoras. Su cuota de mercado ascendía en 1976 al 82%. Seis años después, había descendido a la mitad (41%). Los beneficiarios de ese descenso no fueron los competidores tradicionales (Kodak y 3M), sino una serie de compañías japonesas (Canon, Minolta, Ricoh y Sharp).
La causa principal de ese velocísimo descenso fue la no competitividad en precios. Las compañías japonesas vendían sus fotocopias más pequeñas a un precio que era el coste de fabricación para Xerox.
En los años setenta, Xerox cambió su ya tradicional política de arriendo financiero de sus máquinas por la venta directa. Esto hizo que su flujo de caja aumentara espectacularmente a corto plazo, pero fuera disminuyendo a continuación, también de manera dramática. El segmento de copiadoras pequeñas fue ignorado por considerarse de escaso potencial. Finalmente, la empresa se embarcó en numerosos pleitos judiciales para proteger sus patentes.
En los años ochenta, la empresa decide rediseñar su estrategia. La búsqueda de la calidad total se convertiría en el nuevo paradigma. Varias tareas se realizaron en este sentido.
Para determinar el tamaño del mercado de oficina, se analizó la economía, viendo el crecimiento general del producto nacional bruto mundial, los cambios demográficos o los movimientos sociales que podrían afectar a la oficina.
También se analizó la tecnología, especialmente, cómo iban a evolucionar las nuevas posibilidades tecnológicas. Debido a la escala mundial de sus actividades, también se incorporaron las políticas gubernamentales que podían afectar a empresas multinacionales.
Todos estos trabajos de documentación abarcaron siete meses, culminando en diciembre de 1982. Estos estudios tuvieron poca repercusión práctica. Los 240 directivos a los que fueron presentados los análisis los consideraron más un interesante ejercicio de Staff que algo que afectara a la planificación y toma de decisiones.
En enero de 1985, Roger Leiven se convirtió en director de la oficina de estrategia corporativa, con rango de vicepresidente de la compañía. Decidió tomar un horizonte temporal de diez años, con un enfoque participativo de las veinte unidades de negocio.
Cada unidad de negocio realizó un documento en que recogía su misión, su mercado, su estrategia básica y un historial del último lustro de su actuación financiera y previsiones.
Se celebró una serie de reuniones en que preguntaban las influencias externas más importantes. Los participantes otorgaban una puntuación a cada una de las hipótesis. Los resultados se tabulaban y se presentaban mediante un diagrama de barras. Se llegó así a consensuar un grupo de 24 premisas estratégicas críticas del entorno (futuro del papel, evolución futura de la competencia, desarrollo de los canales comerciales).
La estrategia de 10 años se implantó a través de horizontes más reducidos: cinco años para las unidades de negocio, tres años para los planes de negocio, y un año para los planes operativos. La sede central desarrollaría la misión, establecería límites y asignaría recursos. Las unidades de negocio desarrollarían e implantarían los planes y estrategias de negocio.
Una serie de cuestionarios sirvieron para desarrollar las alternativas estratégicas, a través de los altos directivos, sobre la compañía, a diez años vista. Fueron las siguientes:
- Xerox debe ser una compañía eminentemente financiera, con relevancia de los rendimientos a corto plazo, y eliminando cualquier negocio que no obtenga rendimientos suficientes.
- Xerox debe ser una compañía que compita con todos los negocios relacionados.
- Xerox debe dedicarse exclusivamente a los negocios de impresión y copia, y olvidarse del resto.
- Xerox debe centrarse en los canales de comercialización.
Cada estrategia debía ser atacada y apoyada por grupos de directivos seleccionados al efecto.
Las estrategias serían revisadas periódicamente. En 1986, se produciría una reunión de validación de la estrategia. En enero de 1987, se redefinirían las misiones y los límites para cada una de las unidades de negocios, y se produciría una muy clara definición de la estrategia global.
Dos veces por año continuarían las reuniones, y en 1989 empezarían los trabajos para el horizonte del año 2000.
Hemos de tener en cuenta, antes de empezar que el entorno y la vida de una empresa es dinámica y esta misma ha de tener siempre en cuenta las fluctuaciones que puede sufrir la misma a lo largo de toda la vida de la empresa, por ello vamos a tener siempre en cuenta este factor.
Seguidamente, hemos de hablar de que la estructura organizativa de xerox desde un principio fue un poco débil estuvo mal organizada y desectructurada lo que provoco que en un primer momento, los competidores superasen a esta, y eso que fueron empresas que surgieron nuevas, como por ejemplo SHARP.
A todo esto mencionado anteriormente vamos a sumarle la mala gestión personal que tenia, desempeñando por un mal liderazgo. A continuación os mostraré datos objetivos de la misma: Xerox fue un icono de innovación y éxito corporativo en el negocio del copiado y la creación de imágenes digitales. Menos de dos años mas tarde, muchos pensaron que Xerox ya no era popular y que estaba destinado a desaparecer gradualmente.
Cuando las maquinas digitales de alta tecnología de Xerox fueron igualadas por la competencia y esta pudo ofrecer productos compatibles a precios mas bajos, las ventas y los ingresos cayeron en picada, (las perdidas en el primer año del siglo XXI sumaron $384 millones. Su deuda ascendió a $17 000 millones, la compañía interpondría la declaración de quiebra para solicitar la protección por el gobierno federal, las acciones cayeron de $64 a menos de $4.)
Veintidos mil trabajadores perdieron sus empleos, lo que debilito aun mas la moral. Los principales clientes también se apartaron, debido a una reestructuración que incorporo al personal de ventas.
La comisión de bolsa y valores multo a la compañía con la cantidad de $10 millones por irregularidad en la contabilidad.
Ahora, voy a comentar las diferentes medidas que tomaron en su gestión que provocaron el cambio de Xerox y el crecimiento en la forma de actuación de la empresa. ¿Qué motivo el cambio?
Xerox fue fundado en 1906 con el nombre de haloid Company, una empresa que desarrollo la primera fotocopiadora xerográfica del mundo. La 914 era el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos y el nuevo nombre de la compañía, Xerox, se incluyo en el diccionario como sinónimo de fotocopiado.
Joseph C. Wilson, quien durante un largo tiempo fuera el presidente y director de haloid creo una cultura positiva y orientada hacia las personas. Wilson escribió lo siguiente:
“Buscamos gente que este dispuesta a asumir riesgos, deseosa de poner a prueba nuevas ideas y formular las propias…. Que no tenga miedo de cambiar lo que hace de un dia al otro y de un año al siguiente… que acoja con beneplácito a nuevas personas y nuevos cargos”.
“Burox” toma de control.
Los lideres sabían que la compañía necesitaba pensar en otras cosas además de las fotocopiadoras para poder sostener el crecimiento, pero fue difícil para ellos tener una perspectiva que les permitiera ver mas allá del 70%. El centro de investigación de Xerox de Palo Alto, se volvió famoso en todo el mundo gracias a las innovaciones mas revolucionarias en el equipo de computo como la computadora personal, la interface grafica entre otras. Los peligros del Burox se volvieron bastantes videntes cuando las patentes xerográficas de la compañía empezaron a expirar.
Sus rivales japoneses como Canon y Ricoh estaban vendiendo copiadoras al costo en el que Xerox las producía. La compañía lucho para reducir costos mediante la adopción de técnicas japonesas y de administración de la calidad total. Kearns para 1990 fue posible consolidar al grupo, también fue responsable de poner a Xerox en marcha hacia un desastre futuro. Una vez que kearns se dio cuenta de la necesidad de diversificación, implico a la compañía en el negocio de servicios financieros y de seguros a gran escala. En el momento en que transfirió la dirección a Paul Allaire en 1990, el balance presentaba daños por miles de millones de dólares en obligaciones de seguros.
Paralelamente hemos de tener en cuenta los cambios que provoco el desarrollo y la implantación de la era tecnológica:
Allaire inicio con gran sensatez un metodico plan de fases para liberar a Xerox de los servicios financieros. Xerox tuvo éxito con una línea de imprentas y copiadoras digitales de alta velocidad, pero su camino se vio obstaculizado por haber subestimado la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Las impresoras de escritorio, con el uso creciente de internet y del correo electrónico, hicieron una gran mella en las ventas de copiadoras de Xerox. La gente ya no necesitaba tantas fotocopias, pero hubo un enorme incremento en el numero de documentos que se estaban creando o compartiendo. Allaire impulso a Xerox a la era digital al cambiar su nombre a “The Document Company”.
Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman quien en ese entonces se desempeñaba como el brazo derecho de Louis Gerstner en IBM, llegando a Xerox primero como presidente, luego como director de operaciones y finalmente como gerente general.
Xerox no solo realizo cambios en la gestión de su personal , también realizo cambios en su política:
Allaire y Thoman se culparon entre si por el fracaso de la implementación exitosa de la estrategia digital. Algunos afirman que bajo la batuta de Allaire esta casi se paralizo debido a la política. Se recurrió a Thoman para que pusiera orden en esta situación, pero cuando lo intento, la vieja guardia se rebelo. El fracaso de la sucesión del director general ilustra el reto masivo de reinventar una compañía de mas de 100 años de antigüedad. Muchos creen que Thoman intento hacer demasiado en muy poco tiempo Ingresa Anne Mulcahy, la persona de confianza consumada. Allaire entrego la rienda de la dirección general a la popular veterana con 24 años de antigüedad.
Mulcahy es una energética tomadora de decisiones. Lanzo un plan de transformación integral con una inversión multimillonaria en dólares, que incluiría la reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones.
Negocio la cancelación de una larga investigación a las practicas contables fraudulentas. Introdujo muchos nuevos productos y servicios en aéreas de alto crecimiento, tan solo en 2004 la compañía lanzo 40 nuevos productos y las ventas e ingresos están creciendo a medida que la deuda disminuía.
Después de todo esto, para finalizar, vamos a sintetizar todo lo visto desde el punto de vista de la teoría de organización de la empresa, donde vamos a centrarnos en el tema de la función de administración, la empresa como hemos podido ver tras realizar la organización planificación y dirección de la misma... no cumplió con los objetivos cumplidos en Xerox, entonces tras el control de las medidas implantadas, tuvieron que cambiar las directrices impuestas y paralelamente, corrigió el rumbo de la empresa hallando así la formula del éxito.
Fuente Aprende Ade
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